柳传志：目标坚定，方法灵活

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　　改革开放30年，回顾中国企业史的这段历程，在公众和媒体的眼里，柳传志和他所领导的联想都是当之无愧的标志性人物和企业。因为联想几乎走过了中国企业经历的每一个阶段，承受了每一次改革创新所引发的阵痛。从短缺经济、产权改革、跨国并购和现在做的投资，每个阶段联想都走得跌宕起伏，看似危机四伏，而最终又都安然度过。

　　柳传志有一句名言：既要改革，还不能做改革的牺牲品。这里面隐含的是对目标的明确、决心的坚定和在手段、方法上的妥协与变通。但这种妥协与变通的空间始终被置于一个严格限制的范围之内。柳传志从不讳言在创业初期，企业为了生存，在当时的那种体制下，也曾经不得不游走在灰色地带。但是之所以没在改革的整个过程中牺牲掉，很重要的一点就是自己是想做好人，做好事，而坚决不能做坏企业和坏人。这条底线，让联想在一次次的“惊涛骇浪”中始终没有偏离航线。

　　《IT经理世界》：与年龄差不多的企业比起来，联想好像经历的磨难非常多。在20多年里，很多企业基本上都会经历两三次危机，而联想非常大的挑战就不下六七次。您觉得这是偶然的还是有些必然性的东西在里面？

　　柳传志：有两个方面的原因：一个是跟行业有一定的关系。PC这个行业的大发展，是在计划经济向市场经济转换时期，在当时的中国，到底是依靠体制内的企业还是体制外的企业与外国企业竞争，还不明朗。联想是一个计划外的企业，从计划向市场转变的这个时期，法律法规严重地束缚了我们这些企业的发展壮大，磨难自然就多——商业风险和政策风险都多。

　　第二，联想不停地提出新目标，然后坚决走向那个目标。操作方式就是目标坚定，方法上可以尽量妥协。这样的话，磨难也就会多。比如我们一开始想把自己建成一个有品牌的PC企业，今天说起来很容易，当时简直就有点做大梦的感觉。因为中科院计算所当时研究了许多国外的微机，知道自己与国外的差距。创业时我们只有20万元，那时候IBM是40万人的一个企业，完全就是蚂蚁比大象，但我们还是一本正经开始往那儿去想。然后，就会遇到很多具体的困难，比如我们没办法创办一个生产型企业，因为拿不到生产批文，那就只好绕道香港去了。因为绕道香港，后面就带来了好几件危机。到了香港以后，我一个人指挥两个地方，后来与倪光南先生的矛盾，包括外资企业大兵压境，如果我长期在内地呆着的话，我早就会感觉到这些问题，就不会突然间发现“外国军队把咱们京城都给围困了”。因此从这个角度上讲，提出一个目标，然后坚定不移地执行，自然就带来了比较多的磨难。后来联想做投资，又是提了个新目标，又重新开始。如果定在那儿不动了，也许企业就没了。

　　《IT经理世界》：在现实和目标之间有很多需要妥协的地方，这里面有没有一个底线，是您绝不能妥协，绝不能再退让的底线？这个底线是什么呢？

　　柳传志：我说过，不做改革的牺牲者。但是我觉得之所以没在改革整个过程中牺牲掉，有一点就是自己想做好人，也想做好事，不能做坏企业和坏人。什么是坏人呢？除了不遵守法制法规以外，做一些我们认为不道德的事情，也都不能允许。比如创业初期在资金积累方面，大幅度走私是我们不能做的事情。那时候目标坚定就很重要！

　　还有，为了自己的企业的发展，严重伤害合作者的事情，我们都不会做，这属于诚信问题。另外，不能因为企业的发展做对不起员工的事情。我确实有个人生追求——希望跟我合作、跟我一起工作、在我管辖之下的人，都能够让他们跟企业一起更好地发展。当时也没觉得有什么了不起，谁知道日积月累以后，这反而成了一笔巨大的财富。

　　《IT经理世界》：在联想刚刚创立的时候，整个商业社会非常短视，机会主义导向非常严重，弱小的联想很容易随波逐流，在这些事情上您有没有动摇过呢？

　　柳传志：没有动摇过。机会的把握，关键是一个度，不要突破。后来，我的进出口部的经理，把当时的机会分成五颗星，五颗星就是利益最高，但是风险性最大。哪些能做、哪些不能做，都研究得非常透彻。即使利益再大，要做很出格的事，我们也坚决不做。

　　《IT经理世界》：联想几乎走过了中国企业经历的每一个阶段，包括短缺经济、产权改革、并购和现在做的投资，每个阶段联想都能够摆脱困境，顺利发展，您觉得关键的要素都是什么？

　　柳传志：在过去，我们没有明确地把制定战略放在一个突出位置的时候，就是蒙着做，在那个时候就会有突然的危机发生。到后来明确把制定战略放在一个重要位置以后，这种突如其来的危机就很少了，因为把一些紧急的事提前都计划好了。比如1994年，突然间发现两件事内外交困：国外企业大兵压境和与倪光南先生的分歧都发生在这一年。但是当时比较快地制定出了一个正确的应急战略决策，就是到底我做哪几件事能解决这个问题。比如说外企大兵压境这个事，表面上看就是国外的企业在资金、技术等方面远远比我们强，但是我们立刻就能分析到，我们自己存在的问题，这些问题到底能不能解决，组织架构能不能做大的调整，调整中的一些必要条件是什么，能把这些理得比较清楚，最后做出的决定是，我把香港那边放弃两年，坚决回北京来主持工作。因为这实际上是组织架构的变更，是过去各个领导职务责任和权力的变更，只有我在这儿，这个事才推得下去。

　　把这个事全梳理清楚，第一就是决策要正确、步骤要对，第二就是执行力要很强。执行中最难的东西是文化基础。比如说刚才我说做那个决定，要怎么做？第一个面临的就是其他的副总，包括杨元庆，他们能不能坚决去执行，放弃个人的任何利益，完全服从于企业利益。具体体现就是我的权威本身是不是完全代表了企业利益，大家是不是真信。要相信我说的对，坚决服从，这事就成了。如果这里边三心二意，我也弹压不住，那这个事肯定不行。

　　后来联想的分拆，不也是这样的问题吗？能不能执行跟企业文化是有直接关系的，而且是最难形成的基础。

　　《IT经理世界》：可不可以说文化基础里面，您个人起了非常大的作用，包括您刚才谈到了，在企业利益和个人利益之间的取舍问题上，首先您要求自己能够做到？

　　柳传志：这是一定的。一个企业，企业利益要放在第一位，形成这样的文化，首先是第一把手，或者是董事长，或者是CEO，一定是自己能带头这么做，甚至要过头，要委屈自己，要牺牲自己的某些利益来保证企业的利益。你这么做了以后下面人就服气，服气以后文化才能形成。这样的话就使大家能够信服，所以有的时候决策做了以后，中下层干部甚至有些骨干还不是很理解的时候，他们也能够坚决做。很多民营企业的老板，也老是强调这个，但是我发现，他们有的时候自己都做不到。比如说有的小企业，你都是老板了，你每年拿分红了，还把你私人的一些花销放在企业里报账，这些做法都会影响员工。

　　《IT经理世界》：回顾创业20年多年来，您觉得自己最大的改变是什么？

　　柳传志：创业前和普通人一样，浑浑噩噩，芸芸众生。我和我太太出去，一看到路边上有一个小三轮蹬着，我们俩就高兴，为什么呢？我三十几岁的时候跟她说过，老了的时候咱攒钱买一个三轮我拉着你。这是真的，那时能混口饭吃就完了。刚一开始办企业的时候，确实真的就是想试试人生价值——我到底有多大能耐，所以对产权不会有要求，对管理权限要求很高。到后来，就变得有目标追求了，希望能把企业办好。我有个特点，目标明确以后，要不更改目标，不改的话我就会想尽办法把路弄直了撒丫子跑，不清楚我就会在这儿研究，怎么去实现。所以，确定目标对我还是很重要的。

　　《IT经理世界》：现在回头看一看，您觉得20多年来，哪些事情其实能做得更好？

　　柳传志：对我影响最大的一件事，就是我自己在香港和北京两边同时指挥这件事，到底是利还是弊？我创办香港公司以后在香港上市，这是迫不得已，不然的话在国内没办法生产。但是由于在两边同时指挥，两边企业都带来了很大的问题。这件事本身在我的职业生涯里是一个最值得反复思考的问题，其他的地方后来我都反复想过，躲都躲不了，道路几乎是唯一的，就是到香港去这条路本身是可以重新考虑的。

　　《IT经理世界》：假设您现在再回到当年创业，您觉得您在新的公司里面应该占多少股份合适呢？

　　柳传志：百分之三四。公平地讲，应该比这多，但是我并不愿意那样，我自愿不要那么多。因为这给下面所有的骨干层感觉会好一点，大家对企业的发展起的作用更大，应该在总体分配上要往骨干层偏移。这样做，也会给骨干层产生压力。

　　在我这儿，已经不是如何看待自己力量的问题，我觉得跟我为什么要办这个公司本身是有关系的。一般人办公司，会把经济回报放在突出位置，此外希望有名誉，有社会地位，或者有社会影响力。我可能后者要求会更高一点。我还特别想到，我周围第一个圈子是家里人，第二个圈子是朋友、同事，我有一个更大的圈子，我是这个企业的主要负责人，员工就是在一个船上的人，我要尽量地把他们的愉快作为我的愉快的一部分，或者我的愉快是他们愉快的一部分。所以，我会多留一些在这儿分，未必能分多少，但给的是一种精神力量。

　　《IT经理世界》：您觉得您治理公司基本的逻辑是什么？

　　柳传志：我的基本逻辑就是，这个公司要想办成百年老店，公司最高层必须是有事业心的人。早年刚开始办公司的人，恨不得让全公司的人都把公司当成自己的事业，后来想想不行，实际上走日本那条路是不行的，不现实。最后就形成了一个现在的说法，叫铁打的营盘流水的兵。铁打的营盘就是核心骨干，下边的兵未必流水，但是可以允许流动。你怎么让最高层有事业心呢，你必须把你的事业变成共同的事业，那是什么呢？除了物质上觉得这是他的事业的一部分，精神上也要是。因此，我不仅不能把物质的东西全揽了，精神上的东西也不能全揽，比如社会影响力等等，应该大家共同在这个社会上有影响力，这就是说在联想里边有更多的人出名。另外在决策上也是这样，让他们在决策中间能体现出来是企业真正的主人，然后就形成一种发动机文化，各个部门的领导人都要变成发动机，这个就是我的基本逻辑。

　　《IT经理世界》：当您真正退休的时候，您希望以一个什么样的形象谢幕？

　　柳传志：说实话，我真要这么去想，我的动作就全变形了。我真的不能这么去想，咱就是一老百姓，可能犯错误，允许犯错误。公司一定要特别小心和谦虚，一个企业能存活30年、20多年都觉得很了不起了，其实在历史的长河中是很短的一段。从实用角度讲也好，做人也好，确确实实是尽量把自己想得透彻点，我觉得会好点。我跟同事们说，谨慎将是我们文化需要的一个方面，尤其在后来，把谨慎变成一种心理状态，就不会出大的事了。

　　《IT经理世界》：创业20多年以来，您也看到过很多人起起落落，您用什么标准来判断一个企业或者企业家会出问题？

　　柳传志：一种就是为了短期的利益，不停地做违法的事。还有一种更要完的，就是战略制定的不对，把长跑当短跑跑，强努着力要出头做某些事，把资源集中在一块，拼了命地用。而这句话永远在说，永远有人不信，总有人要这么试试。凡是过于想在名誉上出头的人就要出事，想要在钱上出头的人，积累反而会好一点。太想在名誉上出头的人，容易把长跑当短跑跑，不按规律办事。